投入产出比越高越好吗_,拼多多投入产出比越高越好吗?

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文 | 企业数字化经营管理

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企业最根本的财务目标是净资产利润率。

衍生出两个重要的方向是资产利润率和财务杠杆。

影响最终目标的财务三支柱是收入利润率、经营管理效率和财务杠杆。

业财融合需要在经营管理上从四个方面入手:员工+流程+客户+财务。

打穿组织壁垒,实现业财融合,可以融合制度和表单,将各类流程集成为系统,实现各类功能。

定策略、建组织、布人力和置系统,需要在顶层开展设计,并根据内外环境变化和战略调整而动态优化。

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中小企业的发展过程中面临很多困难,有一个问题始终无法回避:如何找到合适的人才,并留住合适的人才,与企业一起发展。

对于这个问题,很多人都会给出建议,高薪啊,股权激励啊,未来的愿景啊,都没错。

但是否可行呢?

要发展就要保住基本面,至少财务要盈利,要实现更好的目标,需要有合适的人才。

找好的人才,需要起码的待遇保障,基本的待遇都没有,远期的目标能否吸引到人才呢?

多数情况下很难,单纯靠一张大饼,就能吸引来合适的人才,这是小概率事件,且创始人要非常牛逼。

不是随便什么人就能靠自己一张嘴就吸引到人才。

以前曾经探讨过这个话题,在原有的认知里,认为中小企业要找到合适的人才,待遇要比大企业高出很多才行,要想留住人,需要企业发展的速度不低于人才成长的速度。

现在想想,企业只有发展才能解决问题,没有发展的企业,解决不了人的问题。

01

有质量的收入增长

我们讲财务三支柱是财务目标和财务管理的三个方向。

业务盈利能力是基点,没有盈利,周转再快,杠杆再高,收入利润率、资产周转率权益乘数乘在一起,只会有一个结果,收益率是零。

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净资产收益率=资产净利率×权益乘数

=销售净利率×资产周转率×权益乘数

决定净资产收益率高低的,首先是资产创利能力你能借到多少钱

杜邦体系拆解为三个指标之后,核心是要告诉你:

1.企业的这个生意是否赚钱

2.企业的运营效率如何?

3.企业的债务风险是否可承受?

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在投资不变和资产规模不变的情况下,收入增长,即使收入利润率不变,因为经营效率的提高,净资产收益率也会提高。

如果收入规模增长,同时收入利润率提高,则净资产收益率也会提高。

因此,“有质量的收入提高”,可以提高效益。

开源,是企业发展的首要任务,但开源需要围绕战略,围绕核心客户的需求,需要“有质量的收入提高”。

有质量的收入,需要秉承“员工+流程+客户+财务”的战略定位,要符合客户价值主张

在确定收入及收入利润率目标以及进行过程分析的时候,始终不能偏离既定方向、目标和价值主张,不能什么赚钱干什么。

短期看,赚钱的事情能够让公司获利,如果分配机制得当,优秀人才也会能者多劳多得;长期看,企业失去方向和打造能力的机会,人才也无所适从,不能不断提高个人核心能力


最终,企业和人才都得不偿失,企业发展速度降低或停滞时,人才另谋出路是不二选择。

合适的人才是什么样的?是核心价值观与公司相符,具备自驱力和集体荣誉感的人,企业组织需要做的是搭建平台,明确机制,提供环境,让人才发挥作用。

没有发展,没有业务的增长,平台无法建立和完善。

收入利润率的目标设定和过程分析,首要一点是分析收入变化,分析收入趋势。

在进行财务指标分析时,和制定财务目标时考虑的因素一样,应从产品别、区域别、客户别等多个维度开展收入变化分析,对比历史同期,对比上期,对比目标值。

站在企业内部经营管理角度,有质量的收入,数据分析和市场洞察,还需要结合驱动因素进一步分析。

要分析差距和不断寻找差距原因,并进一步分析增长的路径和方法。

第二是分析价格变化,收入增长是否是价格变化带来的,价格变化幅度与收入变化幅度进行分析。

要回头看价格政策是否符合战略定位和不同阶段的企业财务策略。

可以用因素分析的方法,在成本不变的基础上,对比毛利变化,分析影响程度。

第三是结合利润表、现金流量表和资产负债表,分析收入收现质量。

总体上说,在分析收入质量时,常用的财务指标有:

  1. 收入结构指标:产品别、地区别、客户别,梳理清楚是否主营核心产品、核心市场、核心客户贡献的收入
  2. 收入趋势指标:收入增长率,产品别、地区别、客户别收入增长率,梳理清楚核心收入变化情况
  3. 收入毛利率指标:产品别、地区别、客户别收入毛利率及变化,梳理清楚核心收入毛利变化情况
  4. 收入收现率指标:产品别、地区别、客户别收入收现率及变化,梳理清楚核心收入收现变化情况
  5. 人均收入指标:总体人均收入和分责任中心人均收入及变化,梳理清楚人均创收。

资产负债表的应收账款、预收账款和利润表的收入与现金流量表的销售收入收现是相互影响的:

现金流量表的销售收入收现=利润表收入-资产负债表应收账款增加额+资产负债表预收账款增加额

收入收现率=现金流量表的销售收入收现/利润表收入=1-(资产负债表应收账款增加额-资产负债表预收账款增加额)/利润表收入=1-(1/应收账款周转率变化率)

影响收入收现的主要是应收账款回款时间。

如为了扩大收入而改变赊销政策,降低资产周转率,则收入质量是下降的,净资产收益率也会受到影响。

市场和销售销售的管理流程应保证相应的策略能够得到有效执行,并在出现偏差的时候有纠偏机制。

如果相应的流程不能保证既定策略落地,不能有效保证更好的向客户提供产品和服务,不能保证交付的质量和效率,则流程存在问题,需要改进。

如流程设计没有问题,而人员执行出现问题,则需要剖析原因,想办法提高员工效率和动力。

从管报的角度和绩效考核的角度,对于应收账款占用超过核定周转天数的部分,可以按照考核政策计呆,抵减所完成的收入。

相应的分析的基础数据也不同。具体方法因地制宜。

02

说得清的成本结构

使用通用财报的外部投资人等可以测算和分析收入成本比例,但只能从企业组织整体上进行分析,而无法更进一步的了解更多的成本结构信息。

内部经营管理者可以进一步分析产品、责任中心的成本结构。

之前曾探讨过成本核算的一些细节,在产品品类较多、制造工序比较复杂的企业,产成品的成本在从最后工序交至仓库时,产品成本结构就已经确定了。

当然这里的成本都是会计账面核算的产品成本,而不是财务角度的成本或田中正知先生所说的J成本。

从总体层面开展的收入成本分析,首先是产品类和产品别的分析,对用收入,相应成产品别的成本结构按传统核算是按人材机等分类分析的。

管理需要更进一步的,从价值链开展全价值链作业成本管理的,可以增加成本核算维度,增加作业成本核算。

独立负责产品别和产品类的责任中心,可以按产品分作业进行分析。

具备定额和标准成本的,则可以在产品、作业成本的基础上,分析标准和实际差异。

成本核算是立体的,成本分析就可以立体展开。

按照需求设计的成本核算系统是能够满足多维度成本核算的,主要是要符合成本效益原则,精细的成本核算及分析要能够为成本改善提供数据支持,否则没有意义。

成本要素、作业,到产品,可以视为是二维的成本核算,增加定额和标准核算变成三维。

例如,人工费用,传统核算直接或分摊进入产品,加入作业就需要进一步分解,按照不同作业分配,并最终汇总计入产品成本。

例如,材料需要更进一步的细分,按不同的作业进行细致核算。

其他费用也可以根据作业进行详细的核算。

在成本分析时,可以讲要素、作业的变化、结构变化,开展目标对比、同期对比、行业对比等。

总的来说,要分析清楚成本情况,可以分析以下方面:

  1. 成本结构指标:要素构成、作业成本比例以及相应的比例变化情况,分析变化的原因
  2. 人均人工成本:可从整体计算人均成本,也可以分责任中心和具体作业计算指标及变化情况,分析变化原因

具体指标选用和分析,既要与目标和策略匹配,也要突出重点,让经营管理聚焦到最主要的问题上。

人效的指标是满足客户,创造收入的一个财务结果,但反映了企业员工状态。

员工+流程+客户+财务,四件事,员工是基础。

没有满意的员工,没有正确的做事方式,就不能更有效的满足客户需求,进而创收。

而人均人工成本变化可以反映出员工是否满意。

依据管报,也可以按照预算和考核政策对超过目标周转的存货计呆,督促责任部门加速周转,减少占用。

03

费用能说的清楚吗?

第一项费用,税费。

在国内利润表中,营业税金及附加只是反映应交增值税的附加税费,包括城建税教育费附加,都是以应交增值税作为计税基础的,相对营业收入而言,占比很小。

因为增值税是价外税,不在利润表核算,而往往被忽视。

应交增值税=销项税-进项税=(收入-可取得增值税进项税发票的成本费用)*增值税税率

销项税是跟着收入走的,是确定项,而可取得增值税进项税发票的成本费用是变量,直接决定了应交增值税的多少。

但因为应交增值税在资产负债表中反映,不做单独分析的话,是很容易被忽略的。

因此,在分析税费时,应同时分析增值税及相关附加,以督促财务部门和业务部门共同推动增值税合规管理,降低应交增值税及附加税费。

这里需要关注一个指标:应交增值税及附加税费占收入比。如果业务跨国,需要分国分析。通常需要分地区、分责任中心分析。

这个比例正常情况下应该在一段时间内是固定的,如果有财政返还,也是可以分析出返还的影响。如比例异常变动,则管理存在问题。

第二项,市场和销售费用。

在核定销售费用预算时,是按照既定原则和策略核定的,相应的市场和销售费用占收入的比例也有既定之规,历史比例和预算比例都在一定范围。

第三向,管理费用。

管理费用预算核定也是参照了相关标准,按照驱动因素进行核定。

在对销售费用、管理费用分析是,主要分析指标:

  1. 费用占收入比:总体占比及分享占比和变化情况,梳理变化是否符合预期
  2. 人均人工成本:可从整体计算人均成本,也可以分责任中心和具体作业计算指标及变化情况,分析变化原因

费用性指标最有意义的分析是分析变化和对比同行业标准。

对比分析,找出差异后,需要梳理费用发生的原因和最主要的费用的贡献。

费用对于“员工+流程+客户+财务”,究竟是在哪一个层面是发挥作用的。

费用支出是否有实际的效果,有时候又很难说得清楚。

按照作业进行核算,能够起到一个作用,就是可以直接分析作业的效率,不论作业的实际效果对创造价值的贡献,直观的分析效率还是可行的。

很多时候,诸如办公室租金,不同行业的企业,人均面积和租金水平差异极大,到底多少合理,很难定论。

所以,最终只能看人均利润指标。

既然高科技企业人均人工和人均的配置标准都比较高,那么收入利润率和人均利润都要更高才合理。

第四,财务费用。

财务费用是加杠杆需要付出的资金成本。

必要的财务费用是支撑业务发展的必须成本。财务费用率体现了企业的征信和财务能力。

对于占用内部资金的责任中心,可以在管报中按照统一规则计提资金成本。

第五,企业所得税费用。

企业所得税占利润总额的比例,需要分析,可以分国分地区,如果比例超过税法规定比例,需要分析原因和采取措施。

如果科技投入、高薪人员较多,却没有争取到优惠的所得税和财政政策,需要进一步筹划。

04

综合分析

收入、成本、费用等分析,都是对收入利润率的拆解。

但利润源自客户的收入,源自成本的管理和费用的控制,最根本还是源自人。

有一句话说得好,越优秀的员工越便宜,因为单位成本可以创造更大产出和利润。

一个企业员工是否优秀,除了人均收入,主要看以下指标:

  1. 单位人工成本收入:可从整体计算单位人工成本收入,也可以分责任中心计算指标及变化情况,分析变化原因
  2. 人均毛利:可从整体计算人均毛利,也可以分责任中心计算指标及变化情况,分析变化原因
  3. 人均利润:可从整体计算人均利润,也可以分责任中心计算指标及变化情况,分析变化原因

单位人工成本衡量人力资源投入产出比,不怕工资高,就怕工资高产出少。

工资越高,产出越高,才是良性循环,当然,产出需要有质量,人均毛利和人均利润也要同样更高。

企业盈利能力的打造,需要在员工+流程+客户+财务等维度同步思考。

盈利能力指标分析,既是对战略执行过程的监督,也是分解预算和明确指标的方法。

在历史的基础上,结合方向要求和财务目标,设定相关指标的目标,作为分析的参照。

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